Weniger arbeiten heißt nicht weniger produzieren: Die neue Produktivitätsgleichung

Jahrzehntelang schienen Produktivität und Zeit Hand in Hand zu gehen.

Mehr Stunden. Mehr Präsenz. Mehr Aufsicht. Mehr Personal.

Doch diese Gleichung beginnt zu zerbrechen.

Mexikanische Unternehmen sehen sich gleichzeitig mit höheren Arbeitskosten, besseren Arbeitsbedingungen für Arbeitnehmer, neuen Flexibilitätsanforderungen und einem technologischen Wandel konfrontiert, der die Art und Weise der Arbeitsorganisation verändert.

Die Frage ist nicht mehr nur, wie lange eine Person arbeitet.

Sie ist viel unangenehmer: Wie viel Wert produziert sie tatsächlich in dieser Zeit?

Das war eine der Hauptspannungen in der Diskussion des Líder Roundtable realizado en Monterrey, bei der Unternehmer aus verschiedenen Sektoren analysierten, wie die Produktivität gesteigert werden kann, ohne die Antwort einfach darin zu sehen, von den Menschen mehr zu verlangen.

Teilgenommen haben Daniel Ordaz, Gründer und Direktor von AI; Eduardo Arredondo, Direktor von ; Óscar Jesús González, Generaldirektor und Partner von ; Ana Lucía, Gründerin von ; und Rafael Miyar, Gründungsmitglied von Ion Hydration, dem Eigentümer der Marke .

Die Erfahrungen waren unterschiedlich, aber sie liefen auf eine Idee hinaus: Mehr zu produzieren bedeutet nicht unbedingt, mehr zu arbeiten. Oft bedeutet es, besser zu arbeiten.

Bedeuten mehr Stunden wirklich mehr Produktivität?

Daniel Ordaz legte eine erste Spannung auf den Tisch: Bevor Unternehmen mehr Produktivität fordern, müssen sie die Bedingungen anerkennen, unter denen die Menschen arbeiten.

Lange Pendelzeiten, lange Arbeitszeiten, familiäre Schwierigkeiten und wirtschaftlicher Druck erreichen jeden Tag das Arbeitszentrum.

Deshalb hinterfragte er eine Logik, die in einigen Organisationen noch immer vorhanden ist: Zuerst mehr Produktivität fordern und dann die Bedingungen verbessern.

Für Ordaz hat ein Unternehmen auch Verantwortung für den Wert, den es für seine Mitarbeiter schafft.

„Wenn ich meine Mitarbeiter schlecht bezahlen muss, um erfolgreich zu sein, dann bin ich wirklich kein guter Unternehmer.“

Die Diskussion nahm eine andere Dimension an, als Eduardo Arredondo seine eigene Erfahrung teilte.

In seinem Unternehmen, erklärte er, beträgt die normale Arbeitszeit etwa 35 Stunden pro Woche.

Die Zeitverkürzung bedeutete nicht unbedingt weniger Produktion.

Der Fokus lag woanders: Verbesserung von Linien, Beschaffung, Einkauf, Lagerhaltung und Prozesse, um zu verhindern, dass die Bediener Zeit mit der Suche nach Materialien, dem Warten auf Antworten oder unnötigen Bewegungen verschwenden.

Auch die kommerzielle Strategie änderte sich.

Durch die Reduzierung der Produktvielfalt und die Hinwendung zu einer standardisierten Nachfrage gewann der Betrieb an Effizienz.

Das Ergebnis war überzeugend: Mit praktisch denselben Leuten und derselben Arbeitszeit hat das Unternehmen seine Produktion fast verdoppelt.

Die Schlussfolgerung scheint einfach zu sein: Bevor wir eine Person bitten, schneller zu arbeiten, müssen wir uns fragen, ob der Prozess ihr dies ermöglicht.

Der wahre Feind kann die Arbeit sein, die keinen Wert schafft

Ein Großteil der Produktivität geht durch Aktivitäten verloren, die von den Organisationen normalisiert wurden.

Auf eine Genehmigung warten.

Nach Informationen suchen.

Daten erneut eingeben.

Einen Bericht vorbereiten, den jemand anderes erneut verarbeitet.

Sich unnötig fortbewegen.

Im Büro bleiben, nur weil die Arbeitszeit noch nicht vorbei ist.

Die Konversation in Monterrey gab einer in vielen Unternehmen bekannten Praxis einen Namen: Engagement messen anhand von Anwesenheit.

Sitzen heißt nicht unbedingt produktiv sein.

Und von zu Hause arbeiten bedeutet auch nicht automatisch produktiv sein.

Der Unterschied liegt woanders: Klarheit darüber haben, was von jeder Stelle erwartet wird, und das Ergebnis messen können.

Óscar Jesús González teilte mit, dass sie bei TAAF Logistics Leistungsindikatoren zu verwenden begonnen haben, die sich nicht nur darauf konzentrieren, ob eine Aufgabe erledigt wurde.

Sie beobachten auch, wie sie erledigt wurde.

Wie viele Prozesse fehlerfrei abliefen.

Wie sauber der Weg von der Auftragserstellung bis zur endgültigen Abrechnung war.

Die Logik ändert sich von „mach es“ zu „mach es gut und lass es fließen“.

Einige dieser Indikatoren sind sogar an Boni geknüpft.

Produktivität hört dann auf, eine Wahrnehmung des Chefs zu sein, und wird zu einer Information.

Wenn Sie nicht wissen, was Sie von einer Person erwarten, können Sie sie auch nicht messen

Die Konversation enthüllte ein weiteres, weniger technisches und viel elementareres Problem.

Viele Unternehmen haben nicht klar genug definiert, was sie von jeder Stelle erwarten.

Und wenn das Ergebnis nicht definiert ist, erscheint eine scheinbar einfache Lösung: die Arbeitszeit überwachen.

Ana Lucía lenkte die Diskussion auf die Notwendigkeit, die allgemeinen Unternehmensziele mit dem zu verbinden, was jede Person täglich tut.

Wenn das Unternehmen den Umsatz steigern muss, sollte dieses Ziel in Verantwortlichkeiten und Kennzahlen für die verschiedenen Bereiche übersetzt werden.

Nicht nur für den Vertrieb.

Auch für Rekrutierung, Schulung, Betrieb und jede Funktion, die zum Ergebnis beiträgt.

Daniel Ordaz beschrieb eine ähnliche Logik bei Sendos: Von dem ausgehen, was das Unternehmen erreichen will, und es auf die verschiedenen Positionen in der Organisation übertragen.

Die Frage ändert sich.

Nicht mehr: Wie viele Stunden hat sie gearbeitet?

Sondern: Welches Ergebnis sollte sie erzielen und wie hat sie zum Unternehmensziel beigetragen?

Produktivität findet auch außerhalb des Unternehmens statt

Aber die Optimierung interner Prozesse reicht möglicherweise nicht aus.

In Monterrey verlagerte sich die Diskussion schnell aus den Mauern der Unternehmen hinaus.

Verkehr.

Transport.

Entfernungen zwischen Wohnort und Arbeitsplatz.

Schulzeiten.

Kinderbetreuung.

Familiäre Verantwortlichkeiten.

Ein Mitarbeiter kann einen perfekt konzipierten Prozess im Werk haben und dennoch nach stundenlangem Pendeln ankommen.

Óscar González erklärte, dass in einem Logistikbetrieb, wo die Aktivität nicht stillsteht, Flexibilität für jede Person unterschiedliche Formen annehmen kann.

Homeoffice für einige.

Unterschiedliche Arbeitszeiten für andere.

Der Schlüssel liegt seiner Erfahrung nach darin, dem Mitarbeiter zuzuhören und seinen Kontext zu verstehen.

Rafael Miyar teilte den Fall einer Mitarbeiterin, der sein Unternehmen verschiedene Arbeitszeitmodelle anbot, je nach ihren sich ändernden familiären Bedürfnissen.

Die Erfahrung zeigte auch die Grenzen der Flexibilität: Es gibt Betriebe, in denen die persönlichen Bedürfnisse und die des Arbeitsplatzes irgendwann nicht mehr vereinbar sind.

Es gibt keine universelle Formel.

Aber es gibt eine neue unternehmerische Frage:

Wie viel der Produktivität hängt wirklich vom Arbeitnehmer ab und wie viel vom System, das wir um ihn herum aufbauen?

Messen, um zu verbessern, nicht nur zur Kontrolle

Eduardo Arredondo fasste eines der am häufigsten wiederholten Prinzipien während des Gesprächs zusammen:

„Was nicht gemessen wird, wird nicht kontrolliert, und was nicht kontrolliert wird, wird nicht verbessert.“

Messen bedeutet jedoch nicht, jede Minute in Überwachung zu verwandeln.

Es bedeutet, eine Basis festzulegen.

• Produktion.
• Qualität.
• Fehler.
• Umsatz.
• Zeiten.
• Konversion.
• Marge.
• Einhaltung.

Ohne diesen Bezugspunkt kann jeder Versuch, die Produktivität zu steigern, einfach darin enden, mehr Arbeitsbelastung hinzuzufügen.

Die Technologie erweitert diese Messfähigkeit enorm.

Sie eröffnet aber auch eine heikle Diskussion: Wie weit soll die Überwachung gehen?

Während des Tisches kamen Beispiele für Technologien auf, die Aktivitäten beobachten, Muster erkennen und Automatisierungsmöglichkeiten finden können.

Die Möglichkeit besteht.

Die ethische Frage auch.

Denn ein Werkzeug zur Identifizierung eines Engpasses kann leicht zu einem Werkzeug zur Überwachung einer Person werden.

Produktivität und Kontrolle sind keine Synonyme.

Künstliche Intelligenz als Copilot, nicht als Pilot

Die Technologie erschien dann als eines der wichtigsten Werkzeuge zur Zeitersparnis.

Aber nicht als automatischer Ersatz für Menschen.

Óscar González nutzte eine klare Analogie, um zu erklären, wie sie bei TAAF Logistics künstliche Intelligenz einsetzen: KI ist ein Copilot; die Person sitzt am Steuer.

Sie nutzen sie zur Organisation von Informationen, zur Strukturierung von Dateien und zur Konsolidierung von Berichten. Sie haben sogar Dashboards entwickelt, die mit ihren Systemen verbunden sind, um Aufgaben zu reduzieren, die früher manuelle Arbeit erforderten.

Die Absicht ist nicht, den gesamten Betrieb an das Werkzeug abzugeben.

Es ist, „Kleinkram“ zu beseitigen.

Eine halbe Stunde zur Vorbereitung eines Berichts.

Eine Stunde zur Organisation von Informationen.

Zeit, die für Aktivitäten zur Verfügung steht, bei denen eine Person mehr Wert schafft.

Eduardo Arredondo teilte eine ähnliche Erfahrung in administrativen Bereichen. In seinem Betrieb unterstützen KI-Tools bereits die Vorbereitung von Präsentationen, E-Mails und die Erstbetreuung von Kunden.

Sie haben auch Agenten integriert, um Anfragen zu filtern und Vertriebsmitarbeitern qualifiziertere Leads zu liefern.

Die Technologie beginnt somit, eine der zentralen Fragen der Produktivität zu beantworten:

Welche Arbeit sollte eine Person einstellen, um ihre Zeit etwas Wertvollerem zu widmen?

Automatisieren bedeutet nicht aufhören zu denken

Die Unterhaltung setzte auch eine Grenze.

Die Leichtigkeit, Aktivitäten an künstliche Intelligenz zu delegieren, kann zu einem neuen Problem werden, wenn Menschen aufhören, zu überprüfen, zu hinterfragen oder eigenes Urteilsvermögen zu entwickeln.

Daniel Ordaz warnte vor dem Risiko, durch Bequemlichkeit Individualität zu verlieren.

Wenn eine Person systematisch ihre E-Mails, Analysen, Inhalte und Entscheidungen delegiert, kann es einen Punkt geben, an dem es schwierig wird, ihre tatsächliche Leistung zu identifizieren.

Deshalb plädierte er dafür, klare Regeln innerhalb der Organisationen festzulegen, wie Technologie genutzt werden kann, welche Informationen geteilt werden dürfen und welche Aktivitäten unbedingt menschliches Eingreifen erfordern.

Die Diskussion führte zu den Kompetenzen, die in den kommenden Jahren an Wert gewinnen könnten.

• Kritisches Denken.
• Urteilsvermögen.
• Ethik.
• Kommunikation.
• Führung.
• Analysefähigkeit.

Óscar González fügte eine weitere Fähigkeit hinzu: das Verständnis von Daten.

Denn wenn praktisch jeder Zugang zu ähnlichen Werkzeugen hat, liegt der Vorteil nicht unbedingt darin, wer künstliche Intelligenz besitzt.

Es wird darin liegen, wer die Informationen besser versteht und sie in Entscheidungen umwandeln kann.

Talent ist keine Posten, der einfach gekürzt wird

Einer der aufschlussreichsten Momente der Unterhaltung kam, als Daniel Ordaz den Fall eines globalen Unternehmens erzählte, das erhebliche Personalabbau betrieben hat.

Die Entscheidung zielte darauf ab, die Gehaltsliste zu verschlanken.

Doch danach traten Folgen auf, die die anfänglichen Zahlen nicht gezeigt hatten.

Menschen, die das Unternehmen verließen, konzentrierten Wissen, das niemand dokumentiert hatte.

Prozesse begannen ins Stocken zu geraten.

Einige Positionen mussten später zu höheren Kosten wiederbesetzt werden.

Die Erfahrung legte einen weiteren grundlegenden Unterschied auf den Tisch: Leistung und Potenzial sind nicht dasselbe.

Eine Person zeigt möglicherweise nicht über einen bestimmten Zeitraum hinweg die beste Leistung und besitzt dennoch Wissen, Erfahrung oder Wachstumspotenzial, das schwer zu ersetzen sein wird.

Kurzfristig beobachtete Produktivität kann zu Entscheidungen führen, die langfristig Wert vernichten.

Die Reduzierung der Belegschaft verbessert sofort eine Finanzkennzahl.

Der Verlust kritischen Wissens kann Monate dauern, bis er sichtbar wird.

Die Herausforderung ist nicht, mehr zu produzieren, sondern besser zu produzieren

Zum Abschluss legten die Teilnehmer dar, welche Entscheidungen sie bis 2027 priorisieren sollten.

Rafael Miyar sprach über die fortschreitende technologische Implementierung seines kaufmännischen Prozesses, unterstützt durch ein neues CRP und Werkzeuge, die eine bessere Ordnung und Qualifizierung von Chancen ermöglichen.

Ana Lucía sah auch eine Chance im kaufmännischen Bereich, wo KI die Prospektion und Akquise unterstützen kann, ohne den menschlichen Eingriff bei Aktivitäten zu eliminieren, bei denen die persönliche Beziehung weiterhin entscheidend ist.

Eduardo Arredondo brachte die Priorität auf die kaufmännische Strategie: Wachstum bei Industriekunden, Standardisierung der Nachfrage und Konzentration des Umsatzes auf eine geringere Anzahl von Produkten. Seine Logik lässt sich wie folgt zusammenfassen: mehr Umsatz bei geringerer Streuung.

Óscar González blieb bei zwei Konzepten: Produktivität und Mehrwert.

Aus seiner Sicht sollte sich die Diskussion nicht nur auf die Steigerung der Produktion konzentrieren, sondern auf die Verbesserung der Produktion: Verbesserung von Prozessen, Arbeitsbedingungen und Ergebnissen und Ermöglichung, dass ein Teil dieser Verbesserungen auch zum Mitarbeiter zurückfließt.

Daniel Ordaz schlug vor, Technologie nicht nur zur Kostensenkung zu nutzen, sondern um die Zukunft des Geschäfts besser zu verstehen, Probleme zu antizipieren und neue Chancen zu finden.

Es sind unterschiedliche Prioritäten.

Aber alle hinterfragen eine Idee, die lange Zeit offensichtlich schien:

dass Produktivitätssteigerung bedeutet, mehr Anstrengung zu verlangen.

Die Konversation in Monterrey zeigte eine andere Möglichkeit.

Vielleicht kommt die nächste große Produktivitätssteigerung nicht durch mehr Arbeitsstunden.

Sie könnte aus der Eliminierung einer Aufgabe, der Neugestaltung eines Prozesses, der besseren Messung eines Ergebnisses, der Standardisierung eines Betriebs, der Nutzung von Technologie mit Urteilsvermögen oder der Ermöglichung, dass eine Person ihre Zeit auf das konzentriert, wo sie wirklich Wert schafft, kommen.

Denn angesichts eines Szenarios mit weniger verfügbaren Stunden und höheren Arbeitskosten kann die unternehmerische Frage nicht mehr lauten, wie viel mehr die Menschen arbeiten können.

Die Frage ist eine andere:

Wie viel von der Arbeit, die wir heute tun, lohnt es sich wirklich, sie weiter zu tun?

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